思考モデル - bayi-95

摘録、ノート、考察、継続的に更新中...

第一原理#

根本的な原則を見つける；

この原則の観点から考え、発散する；

実践し、この原則を貫き、初心を忘れず、使命を心に留める；

つまり、物事の本質を遡り、再びどうするかを考える；

また、「道」や「基石」とも呼ばれる。

第一原理をどのようにして革新に活かすか？日常の仕事や生活、起業の過程で、どのように第一原理思考を活用するか？

ここに 3 つのキーワードがあります：

ゼロに戻す：これは第一原理の再計算であり、最も基本的な概念に戻り、最も基本的な基石を探すことです。

解体：これは物理学的思考を用いて現象を分解し、層を剥がして変化の突破点を見つけることです。

再構築：これは新しいレーストラック、新しいモデル、新しい方法を再構築し、元のものを置き換えることです。

ケース 1：リンクハウス：

リンクハウスはどのようにして 400 億以上の評価を得て、中国の中古住宅市場の巨人になったのか？当時、市場にあるほぼすべての中古不動産サイトに登録されている情報は偽の物件であり、低価格で顧客を呼び寄せ、顧客は「こんなに安いのか」と電話をかけると、販売員は「この物件はすでに売れました」と言い、あなたの電話番号を手に入れれば、毎日物件を推薦できるようになる。したがって、顧客は常に騙されたと感じていたが、全体の中古住宅仲介業界は基本的にこのようなものであった。しかし、このリンクハウスのオーナーは非常に優れており、彼は第一原理を用いてこの問題を考えた：

ゼロに戻す：販売は人と接することであり、物を売ることであり、顧客にサービスを提供することです。したがって、第一原理は誠実さと顧客中心です。基本的な人間性に戻り、正直で親切であり、そんなに多くの策略を使わないこと、双方の駆け引きは疲れませんか？

解体：物理学的思考を用いて販売プロセスを解体し、各段階で販売に影響を与える要素を深く分析する。

再構築：真実と誠実、顧客中心の前提の下で、販売プロセスと販売方法を再構築する。

オーナーは決定した。リンクハウスのウェブサイトに掲載される情報はすべて真実の物件であり、誰にも偽造を許さない。これにより、中古住宅取引市場全体に衝撃が走った。当時、リンクハウスの販売員の業績は低下し、同業者から軽蔑され、販売は急激に減少したが、すぐに業績は急速に回復した。なぜなら、消費者はリンクハウスが嘘をつかないと感じ、リンクハウスが真実の物件であると信じたからです。ユーザーの信頼と質の高いサービスがリンクハウスを際立たせ、万科などの著名企業からの投資を受け、急速に発展し、中国の中古住宅市場の巨人となった。

ケース 2：Google：

「便利にコンテンツを取得する」ことがより重要です。

1980 年代、インターネットの誕生初期、多くのインターネット企業はネットユーザーにさまざまなウェブサイトのコンテンツを提供することに力を入れていました。80 年代生まれの人々は、私たちがインターネットに接続すると、搜狐や新浪などのポータルサイトにログインしたことを覚えているでしょう。しかし、ポータル時代よりもはるかに早い 10 年以上前、2 人の若者は「コンテンツそのものよりも、ユーザーが『便利にコンテンツを取得する』方法がより重要であり、これが万億ドル規模の市場の潜在能力を生む」と考えました。その当時、ネットユーザーの総数は少なく、インターネット上のコンテンツは希少で、多くのサービスは有料でした。この 2 人の若者がこの考えを外部に宣伝した場合、一般の人々は鼻で笑うだけで、誰も彼らが先見の明を持っているとは思わなかったでしょう。

しかし、歴史は少数の人の意見が大抵正しいことを証明しています。この 2 人の若者はブリンとペイジ、Google の創設者です。彼らのインターネット産業に対する核心的な洞察は、「便利さ、無料」が Google の設立から繁栄に至るまでの全過程に貫かれています。

ケース 3：Apple：

スティーブ・ジョブズの第一原理は何ですか？シンプルさです。Apple の製品は非常に美しく、非常にシンプルであり、技術と芸術の完璧な融合です。当時、Apple のスマートフォンを設計する際にも第一原理が活用されました。

ゼロに戻す：ノキアは機能電話の代表であり、機能電話には必ずキーボードがあります。もし従来の思考でスマートフォンを設計するなら、キーボードをより美しくデザインする必要があります。しかし、ジョブズはこれらの機能電話を全く評価しなかったため、ジョブズはスマートフォンを再発明する必要がありました。すべてをゼロに戻し、最初から計算するのです。

解体：スマートフォンは数個の部品で構成されています。ジョブズの第一原理はシンプルさであり、物理学的な方法で各現象を解体し、一部の部品をすべて取り除くことができるかどうかを考えました。技術的には完全に実現可能です。

再構築：再び組み合わせ、数万の部品を再配置し、最大の変更はキーボードを取り除き、タッチスクリーン技術を使用することでした。iPhone の発表会で、ジョブズは Apple がスマートフォンを再発明したと言い、最終的に携帯電話の巨人ノキアを覆しました（ただし、最初にタッチスクリーンを開発したのはノキアです）。

ケース 4：企業管理：

企業は人の集合であり、企業管理は人の管理です。一群の人々が一緒に働き、共通の目標に向かって努力します；
人の管理は人を中心に考え、最高の目的は人々にサービスを提供することです。国家や党のスローガンはこのようなものです；企業の目的は利益を上げ、全員が利益を得ることです；
人の満足には物質的な満足、価値の確認（達成感）、個人の向上（能力）があります；
方向が正しいことを確認し、達成可能な段階的目標を設定し、言葉による激励、目標達成の達成感、報酬を得ること；
実践の中での問題を反省し、方向を確認し、前進し続ける；

出典：

意図的な練習#

「1 万時間の法則」を聞いたことがありますか？自分の分野で 1 万時間トレーニングすれば、その分野で大きな成功を収めることができます。

しかし、多くの人はこれを成功の法則として厳格に守りますが、最終的には達人になれないのはなぜでしょうか？タクシー運転手は 3 年間で 1 万時間運転しますが、なぜ彼らの運転技術はプロのレーサーの 1 年のトレーニングに及ばないのでしょうか。この現象をどう説明しますか？

意図的な練習：これはプロのレーサーが 2000 時間のトレーニングでタクシー運転手の 1 万時間のトレーニングを超えるレベルに達する理由を説明できます。その原則は、練習者が高度に集中して段階的な目標を一つずつ達成し、成長し、スキルを獲得することを要求することです。練習のステップは 4 つに分かれています：

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第一ステップ：科学的な目標とトレーニング計画を策定する

タスク分析を分解し、段階的な目標を設定し、合理的なトレーニング計画を策定します。

第二ステップ：学習区で大量に繰り返しトレーニングする

学習区とは何ですか？まずは理論を理解することから始めます。同心円理論。人がスキルを学び、練習する際には、3 つの区間があります。最初の区間は快適区、2 番目は学習区、3 番目は恐怖区です。

学習区は、少し苦痛を伴い、自分を少し挑戦することで達成できます。

第三ステップ：持続的で高品質な有効なフィードバックを得る：タイムリーさ、客観性、有効性

古い習慣を改めることは新しい習慣を身につけるよりも難しいため、間違った練習をしないように、フィードバックに基づいて適切に調整する（タイムリーで有効）方法を見つけ、持続的で効率的な有効なフィードバックを得るようにします。

第四ステップ：高品質な心理的表象モデルを作成する

心理的表象とは、抽象的な概念を具体的な表現に形成することであり、モデル、要約された方法、抽象的な事物が具体化されることです。優れたモデルは多くあります。例えば、ピラミッド原理、意思決定ツリー、マインドマップなどです。

ピラミッド原理#

ピラミッド原理を理解することで、論理的思考能力やプレゼンテーション能力を向上させるのに役立ちます。ピラミッドは非常に安定した構造です。

ピラミッド原理をどのように活用して論理を計画し、執筆を指導するのでしょうか？

上から下へ表現し、下から上へ考え、縦に要約し、横に分類し、序文で物語を語り、タイトルで思想のエッセンスを抽出します。

執筆と思想の整理には一般的に 4 つのステップが必要です：

序文を書く、SCQA モデル

背景：ある学生が私のトレーニングの授業で質問しました。これが背景です。

対立：彼はうまく話したいと思っていましたが、リーダーは彼の話が良くないと感じ、論理が不明瞭だと言い、彼に再度考えを整理するように言いました。

問題：論理的思考能力をどうやって向上させるか？

答え：ピラミッド原理を学ぶことです。
名前を付ける、主タイトルと副タイトル

高度に抽象的な言語であなたのすべての内容を要約し、一言で明確にし、中心思想を採用します。これを結論先行と呼びます。
フレームを構築する、時間順、空間順、程度順（以上を統括し、分類・グループ化する）

説明には順序が必要であり、そうすることで思考が明確になり、聞き手も何を話しているのかを理解しやすくなります。
内容を定める、見解、データ、ケース（論理的推進、MECE）

MECE：「相互独立、完全に網羅する」、つまり重複せず、漏れがないということです。重複しない、漏れがないというのは、ある全体を、客観的に存在するものでも概念的なものであっても、異なる部分に分ける際に、分けた各部分が以下の要件を満たす必要があります：
1. 各部分は相互に独立している（Mutually Exclusive）ことは、内容の細分化が同じ次元で明確に区別され、重複しないことを意味します。
2. すべての部分が完全に網羅されている（Collectively Exhaustive）ことは、全面的で周到であり、相互に独立していることは重複しないことを意味し、完全に網羅することは漏れがないことを意味します。すべての内容にはその位置と順序があります。

ピラミッド原理には 4 つの特徴があります：

結論先行、つまり中心思想、一言であなたが何をするかを説明します。
以上を統括し、次の層の思想の概要を示すために、この文を通じて下に延ばす必要があります。思想のピラミッドを構築します。
分類・グループ化、各グループ内の思想は統一された範疇に属する必要があります。多くの内容を整理し、MECE で重複や漏れを防ぎます。京東や天猫の内容ナビゲーションの分類・グループ化は非常に良くできています。
特徴 4：論理的進行、各グループ内の思想は論理的に進行する必要があります。すべての内容には論理があります。論理的推論は帰納的および演繹的な方法で展開されます。帰納的推論は、共通の特徴をまとめることを意味します。例えば、昨日の太陽は東から昇り、今日の太陽も東から昇る。まとめると、結論は「太陽は常に東から昇る」ということです。これが帰納的推論です。演繹的推論は、既に確定した正しい仮説に基づいて結論を導き出すことです。

ピラミッドの核心は：

モデル：背景、対立、疑問、答え（S-C-Q-A）
2 つの推論：演繹的推論、帰納的推論
3 つの論理：時間順、構造順、程度順
4 つの特徴：結論先行、以上を統括、分類・グループ化、論理的進行
結論先行、以上を統括することは、各見解が縦の関係を示し、分類・グループ化、論理的進行は横の関係を示します。これらの縦と横の関係が各見解を明確かつ緊密に全体のピラミッド構造に組み立てます。

思考モデル - 3

マインドマップ#

左脳の論理と右脳の創造を組み合わせた思考方法です。

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知識と知恵の違いは何ですか？#

知識：人々が実践を通じて得た認識と経験であり、客観的世界に対する認識です。

知恵：知識を駆使し、問題を解決する能力です。

どうやって知識を駆使して問題を解決するのか？#

マインドマップを使用することができます。その特徴は：

構造と内容の論理に重点を置く；
マインドマップの関連性を利用して問題を分解し、問題の重要なポイントを見つけやすくする；
重要なポイントを列挙し、問題分析を助け、漏れを減らす；
抽象を具体化し、思考を明確かつ秩序立てて、問題解決の重要なポイントを見つけやすくする；
構造化された視覚的図形は右脳の創造力を発揮するのに役立つ；
マインドマップの拡張性は深い思考を助ける；
創造と論理を組み合わせた思考方法です；

マインドマップは知識の構造化、具体化、システム化であり、関連付けて記憶と習得を容易にし、線、記号、キーワード、絵などで構成されます。例えば：

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[第九交響曲]

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[会議記録]

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[プレゼンテーション]

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[成長計画]

禁断の果実効果#

私の息子は小さい頃、食事がとても面倒でした。食事に 30 分かかることはよくありました！だから、私は彼が時間通りに素早く食べるためにどうすればよいかを考えました。

私は箱を見つけ、彼の好きなキャンディーをその箱に隠してテーブルに置き、息子に言いました：息子、ここには何が入っていると思う？彼は尋ねました：パパ、それは何ですか？それは教えられないよ、ここに何が入っているか知りたければ、まずは素直に早くご飯を食べなければならないよ。そうすれば、見せてあげる。ここにはきっと君の好きなものが入っているから。

すると彼はすぐにご飯を食べ始め、10 分も経たずにご飯を食べ終えました。すぐに箱を開けてみると、わあ！彼の好きなキャンディーが入っていて、とても嬉しそうでした。

後で私はこれが心理学で「禁断の果実効果」と呼ばれることを知りました。彼に中身を知られないほど、彼はますます知りたくなるので、彼は素早くご飯を食べて私と交換しようとしたのです。

禁断の果実効果の心理学における概念#

禁止されているものほど、人々は手に入れたくなり、ある情報を隠そうとすればするほど、他の人に知られないようにするほど、他の人の好奇心や探求心を刺激し、逆に他の人が隠された情報を得るためにあらゆる手段を尽くすことを促進します。このような一方的な禁止と隠蔽によって生じる反発現象は、心理学における禁断の果実効果と呼ばれ、アダムとイブ効果とも呼ばれたり、ロミオとジュリエット効果とも呼ばれたりします。

禁断の果実効果の例#

ロミオとジュリエット、家族が反対すればするほど、愛が激しくなる。
小米、雷軍、初期の宣伝が行き届いていたが、商品がなくて争奪戦になり、友達を誘って一緒に争奪する；宣伝、飢餓マーケティング。
反例、いくつかの事柄は隠す必要がなく、恥ずかしがる必要はありません。正しく対処する必要があります。

パス依存#

WHAT：何ですか？

人類社会における技術の進化や制度の変遷は、物理学における慣性に似たものがあり、一度あるパス（「良い」か「悪い」かにかかわらず）に入ると、そのパスに沿って発展し続け、そのパスに固定されます。慣性の力はこの選択を自己強化し続け、簡単には抜け出せなくなります。

WHY：なぜですか？

パス依存は依存度に応じて 3 つのカテゴリに分けられます。

低度のパス依存
中度のパス依存
高度のパス依存

依存度が高いほど、固定性が強く、抜け出しにくくなります。

パス依存の影響：

積極的な影響：方向が正しい場合、正しいパスを進み、良性の循環が生まれ、強者はますます強くなります。
負の影響：南辕北辙、慣性と衝動によって泥沼効果が生じ、悪性の循環が生まれます。

WHY & HOW：理由と解決策

パス依存の原因：

沈没コスト & 捨てられるか？
利益の連鎖による改革の抵抗 & 破壊しなければ立てない
習慣、慣性、迷いの中で方向を持たずに慣性で進む & 考えを明確にし、時代の発展方向に従い、革新理念を持ち、安穏として危機を考え、未雨に備え、学び続ける状態を保ち、正しい方向に進む準備をする
変化の複雑さ & ルートを整理し、段階的に進める
大環境が選択の範囲を変える。例えば、滴滴が市場シェアを奪い、顧客は滴滴を選ばなければすぐに車を呼べない。これは巨大なネットワークを構築し、強い固定を行うためです。

著名人の言葉：

任正非は『華為の冬』で、華為の破産は必ず訪れると述べています。今は春ですが、冬はすぐそこです。私たちは春と夏に冬の問題を念頭に置く必要があります。

IT 業界の冬は他の企業にとって必ずしも冬ではありませんが、華為にとっては冬かもしれません。華為の冬はさらに寒くなる可能性があります。私たちはまだ若く、私たちの会社は 10 年間の順調な発展を経て挫折を経験していません。挫折を経験しなければ、正しい道を歩む方法がわかりません。

苦難は財産であり、私たちは苦難を経験していないため、これが私たちの最大の弱点です。私たちは発展しないことへの心理的準備やスキルの準備が全くありません。

李嘉誠：90％の時間を失敗を考えることに費やす。

ビル・ゲイツ：マイクロソフトは破産まで常に 18 ヶ月。

李彦宏：百度は破産まで 30 日。今は第一位ですが、30 日間働かなければ、この会社は終わります。

賢明で洞察力のある起業家は、常に安穏として危機感を持ち、未雨に備え、危機感が彼らを持続的に努力させることができます。

「パス依存」理論は多くの想像を説明し、個人のキャリア選択、企業の発展、国家制度の変遷に至るまで、非常に古典的な客観的法則であり、私たちがこの世界をより良く理解するのに役立ちます。もちろん、各理論には限界があり、すべての現象を説明することはできません。私たちはパス依存の理論を深く分析し、他の思考モデルと組み合わせて、個人のキャリア発展において高みを目指す手助けをしましょう。

デザイン思考#

「デザイン思考は、人間中心のアプローチであり、デザイナーの感受性とデザイン手法を利用して、技術的実現可能性と商業的実行可能性を満たす前提で人々のニーズを満たすデザインの精神と方法です。」 —— IDEO デザイン会社社長 Tim Brown

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WHAT: 何ですか？#

それには 2 つの核心理念があります：人間中心のデザイン（Human Center Design） ＋ 共感（Empathy）。顧客のニーズを洞察し、解決策を構築し、プロトタイプの検証テストに至るまで、全過程で人文的価値、技術的実現可能性、商業的可能性を考慮し、真に効果的な商業革新を目指します。核心の基盤は人間中心であり、人に奉仕することです。

人文的価値：革新的な製品やサービスは必ず顧客のニーズを満たし、顧客の問題を解決し、他の製品やサービスと異なる、さらには唯一無二である必要があります。重要なのは新しさです。例えば、電気自動車は新しいものであり、従来の燃料車とは異なります。

技術的実現可能性：デザイナーの創造は直感や想像から生まれますが、概念の創造が実現可能かどうかは、既存の技術レベルで十分な技術的実現可能性分析を行う必要があります。技術的実現可能性分析を通じて、デザインや意思決定者は組織が持つ技術資源の条件の境界を明確にできます。技術の発展レベルや既存の製造レベルの制約、チームの技術開発能力、必要な人数や開発時間の分析を十分に考慮する必要があります。

商業的可能性：商業的価値の観点から革新的な製品やサービスを分析し、商業的価値を実現できるかどうかを評価します。商業的可能性が低い場合、既存の社会環境や経済環境では商業化が実現できないため、革新的な製品やサービスを再考する必要があります。

WHY: なぜ学ぶべきか？#

デザイン思考は思考のパターンを変えることができ、革新を促進します。

デザイン思考は顧客により合致しており、人間中心の視点から考えます。問題に対して答えを出すのではなく、顧客のニーズと期待を満たすことを目指します。論理的な分析に依存するのではなく、洞察と直感に依存する、革新の一形態です。

革新には 5 つのタイプがあります：

1、製品革新：新しい製品を創造すること、つまり消費者がまだ馴染みのない製品やサービス、例えば新しいスマートフォンや自動車を発明することです。

2、技術革新：新しい生産方法や技術を採用すること、例えばグラフェン技術です。もし電気自動車が 5 分で充電でき、1000 キロ走行でき、商業化できれば、自動車市場に革命をもたらすでしょう。

3、市場革新：新しい市場を開拓すること、つまりある国の製造部門が以前に入っていなかった市場に進出することです。この市場が以前に存在していたかどうかは関係ありません。例えば、多くの国内企業が海外市場、特にヨーロッパ、アメリカ、アフリカ市場を開拓することは市場革新に該当します。もちろん、多くの外注企業が国内市場を開発することも市場革新に該当します。

4、資源配置革新：原材料や半製品の新しい供給源を獲得または制御することです。例えば、企業がある資源を制御することができます。これは有形でも無形でもかまいません。また、企業が資源を国際的に配置すること、例えば多くのアメリカ企業がシリコンバレーで研究開発を行い、中国で生産し、インドでカスタマーサービスを行うことも資源配置革新に該当します。

5、組織革新：改革を通じて新しい組織形式を確立すること、例えば日本の京セラのアミーバ、韓都衣舍のチームエンパワーメント、ハイアールの人単合一モデルなどが組織革新に該当します。

IBM のデザイン思想：

IBM のデザイナーは主に 5 つの方向に分かれています：グラフィックデザイン、ユーザーエクスペリエンスデザイン、フロントエンド開発、工業デザイン、デザイン研究者です。その中には人類学、心理学、社会専門家、メディア専門家などの多様なバックグラウンドを持つ人々もおり、学際的な人材がデザイナーと密接に協力して共同開発を行っています。

IBM はユーザーを深く理解し、迅速にアイデアを生成し、消費者の中でテストを行い、ユーザーフィードバックを求め、そのフィードバックに基づいて最終的なユーザーエクスペリエンスを継続的に最適化します。同時に、デザイン思考は IBM がビッグデータ、クラウドコンピューティング、モバイル、ソーシャルなどの分野での専門知識と統合されています。

How：デザイン思考の 5 つのステップ#

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第一ステップ：共感（Empathy）：対象の真のニーズを収集する

方法は 3 つあります：

観察法

人・People	活動・Actions	物体・Objects	情報・Messages	環境・Environment
どのような人を観察しましたか？人々の感情はどうですか？	彼らは何をしていますか？	彼らはどのような道具を使って、何をしていますか？	人々はどのようにコミュニケーションを取っていますか？何を話していますか？	周囲の環境はどうですか？

インタビュー法（5W1H ツール）：顧客の声を聞くことで、異なる発見があるかもしれません。
- What：何ですか？目的は何ですか？どのような仕事をしていますか？
- How：どうやって？効率をどうやって向上させますか？どのように実施しますか？
- Why：なぜですか？なぜそうするのですか？理由や原因は何ですか？
- When：いつですか？例えば、いつまでに完了しますか？
- Where：どこですか？例えば、どこで行いますか？どこから始めますか？
- Who：誰ですか？例えば、誰が完了しますか？誰が責任を持ちますか？
体験法（共感ツール）：顧客になることで、顧客をよりよく理解し、顧客の視点から出発することができます。顧客と一緒にタスクに参加し、顧客のすべてを体験し、感知することで、顧客のニーズを発見します。

ケース：海賊船 CT スキャン

壁、床、道具、ゲーム化された誘導言語を組み合わせることで、CT スキャンが「海賊船体験館」に変わり、テーマ化された楽しいシーンが形成されます。子供にとって、厳粛で恐ろしい医療検査がゲームや冒険の旅に変わります。

海賊船 CT スキャンのケースは、ユーザー中心の問題解決思考を十分に示しています。子供の患者のニーズを満たしながら、病院の検査効率を向上させました。

第二ステップ：定義（Define）：収集したさまざまなニーズを分析し、解決すべき問題を抽出します。

一言で問題を説明します：誰が？何が必要ですか？私は何を発見しましたか？（利害関係者 Stakeholder、ニーズ Need、洞察 Insight）

** 問題を定義することは非常に重要です。表面的な問題は必ずしも真の問題ではありません。** 自動車を発明する前に顧客に尋ねると、彼は常に「より速い馬車が欲しい」と言いますが、実際の真の問題は「目的地により早く到達する方法」です。

第三ステップ：アイデア創出（Ideate）：アイデアを自由に出し合い、できるだけ多くのアイデアを出します。

1、アイデア創出前の準備3 つの要素：

空間：オープンで創造的な空間を見つけ、皆が精神的にリラックスできるようにします。

人：業界の専門家、直接の顧客、社内の関連専門家などを招待し、学際的なチームを構成します。

創造的自信：創造的自信とは、自分が周囲の世界を変える能力を信じることを指します。創造的自信を持つ人は強い自己効力感を持ち、自分に創造力があると信じ、不確実性の中で試み、失敗を恐れずに挑戦します。

カリフォルニア大学の教授シモントンは、いわゆる創造的な人々は、単に他の人よりも多くの試行を行い、ターゲットに向かってより多くの射撃を行っただけであると発見しました。試みを恐れず、失敗を受け入れることは、創造的な才能を持つことよりも重要です。IDEO の創設者デイビッド・ケリーは、彼の使命は人々の創造的自信を高めることで世界を変えることだと述べています。

2、発散思考：ブレインストーミング法

精神的リラックス：まずは簡単なゲームを行い、参加者の身体と精神をリラックスさせます。

自由な対話：参加者は何の制約も受けず、思考をリラックスさせ、自由に考えを広げるべきです。さまざまな角度、異なるレベル、異なる視点から大胆に想像を広げ、できるだけ独創的でユニークなアイデアを提案します。

評価の遅延：ブレインストーミングでは、どのアイデアにもその場で評価を行わない原則を守る必要があります。特定のアイデアを肯定することも否定することもできず、特定のアイデアに対してコメントすることもできません。すべての評価と判断は会議が終了した後に行うべきです。これにより、一方では評価が参加者の積極的な思考を制約するのを防ぎ、他方ではまずアイデアを開発し、後の段階で行うべき作業を前倒しにして創造的なアイデアの大量生成を妨げることを避けます。

批判の禁止：批判を絶対に禁止することは、ブレインストーミング法が遵守すべき重要な原則です。ブレインストーミング会議に参加するすべての人は、他の人のアイデアに対して批判的な意見を述べてはならず、批判は創造的思考に抑制的な影響を与えるからです。自分を卑下する言葉を使う習慣がある人もいますが、これらの自己批判的な発言も会場の雰囲気を壊し、自由な発想に影響を与えます。

数量を追求する：ブレインストーミング会議の目標は、できるだけ多くのアイデアを得ることであり、数量を追求することが最優先のタスクです。会議に参加するすべての人は、時間を無駄にせず、多くのアイデアを考え、提案する必要があります。アイデアの質の問題は、会議後のアイデア処理段階で解決できます。ある意味で、アイデアの質と数量は密接に関連しており、生成されるアイデアが多ければ多いほど、その中に創造的なアイデアが含まれる可能性が高くなります。

視覚的表現：できるだけアイデアを視覚的（手描き）に表現し、身近な材料を使って 2 次元または 3 次元のモデルを作成したり、身体言語でデモンストレーションしたりして、皆が創造性をよりよく理解できるようにします。

ブレインストーミングで避けるべき 3 つのポイント：

上司が最初に発言する；

専門家だけが発言する；

奇妙で愚かなアイデアを提案することを許可しない；

専門家や地位に関係なく、創造性を発揮し、独創的なアイデアを出すべきです。時間は状況に応じて決定し、約 30〜60 分で、できるだけ多くのアイデアや創造性を迅速に収集します。

3、統合思考：マインドマップ + 投票法

マインドマップの整理：マインドマップを通じて離散的なアイデアを分類し、リンクさせて、大型のマインドマップを形成します。マインドマップソフトウェアを利用して整理することもできます。

第四ステップ：プロトタイプ作成（Phototype）：頭の中のアイデアを実際に作成する

製品の使用シーンに基づいて、リアルな物理モデルや図画モデルを作成し、人々が製品やサービスをどのように使用するかを示します。その後、粗いモデルを作成し、顧客や使用者とコミュニケーションを取り、彼らの意見を参考にして製品を改善します。俗に言う「一枚の図は千の言葉に匹敵する」。同様に、良いモデルは千の図に匹敵します。作成したモデルを通じて、革新的な視点を示し、交流し、検証し、向上させます。

モデル作成の段階は非常に重要であり、3R の法則に従います：Rough（粗い）、Rapid（迅速）、Right（適切）。完璧を追求しないでください。

プロトタイプ作成の提案：

スピード（スピードを追求する）：モデル作成は迅速かつ安価であるべきであり、複雑な概念に時間を浪費しないようにします。

粗い（細部にこだわらない）：デザインコンセプトを示すことを主な目的とし、細部に過度に労力をかけないようにします。

適切（正確に作成する）：アイデアや提案を適切に示し、正確性を保証します。

モデル作成の目的は、機能するモデルを作るだけでなく、アイデアに具体的な形を与えることです。これにより、そのアイデアの長所と短所を理解し、新しい方向を見つけ、次世代のモデルをより詳細かつ精密に構築できます。

展示の際には、顧客の参加を積極的に招待し、映画の予告編の形式で、製品やサービスが発売された後の消費者の使用体験を示すことができます。また、小品、シナリオ劇、役割演技などの形式で設計し、異なるタイプの消費者を仮想し、彼らの役割を模擬して解決策を示すことができます。

第五ステップ：テスト（Test）：解決策を最適化する

プロトタイプが完成したら、実際のユーザーにテストしてもらいます。テストの際には、ユーザーに遊んでもらい、自分で観察します。小さな便利な変更があれば、直接改善し、ユーザーに再テストしてもらいます。とにかく、自分のアイデアに過度に没頭しないでください。

デザイン思考の方法論の 5 つのステップは線形に見えますが、実際には循環的に繰り返されることがよくあります。これは、解決策を修正し続け、「人間中心」のデザインを実現するために必要です。継続的なテストを経て、解決策をより成熟させることができます。

思考モデル - 7-2

思考モデル - 7-3

確証バイアス#

ほとんどの場合、人々は「確証」の観点から問題を考える習慣があり、「反証」の観点から問題を考えることを避けます。確証は帰納法の一種です（ほとんどの場合、不完全帰納法です）。不完全帰納法から得られる結論は欠陥があり、私たちはすべての「反証可能な手がかり」を優先的に考慮し、結論の正確性を逆に検証すべきです。** 確証の過程では、さまざまな程度のバイアスが生じ、心理学の専門用語では確証バイアスと呼ばれます。** これは自己完結的な思考の罠です。

WHAT：確証バイアスとは何ですか？#

確証バイアスとは、ある信念や観念を確立したときに、情報を収集し分析する過程で、その信念を支持する証拠を探す傾向を指します。この傾向があると、信念を支持する情報を容易に受け入れ、その信念を否定する情報を無視し、さらには自分の意見と異なる見解を軽視することになります。

同様に、企業家がある決定を下すと、その決定を支持する理由を探し、反対する人や情報を無視し、客観性を曲げ、最終的には誤った決定を下すことになります。

WHY：なぜ確証バイアスが生じるのか？#

人は生まれつき合理化を好む。私たちがこの答えに反対する証拠を受け取ると、私たちは本能的にそれを受け入れることを拒否し、それを自分に有利な形で説明しようとします。私たちが受け入れられないものに対しては、それを私たちが望む形に歪めようとします。人々は意思決定の過程で、複雑で漠然とした問題に直面すると、しばしば近道を選ぶことを好みます。

例えば：「食べられないぶどうは酸っぱい」と言い、食べたときには「ぶどうはそんなに酸っぱくない」と言います。

例えば：潜在的な人種差別を持つ警察官は、黒人と違法行為の関連性が高いと考え、法執行の過程で少数派の黒人を公平に扱うことができず、むしろ彼らが犯罪者であることを証明しようとします。心理学ではこれをステレオタイプと呼びます。黒人がどれだけ自分を弁護し、無実を証明しようとしても、警察はあなたが言い訳をしていると考える可能性があります。

日常生活では、確証戦略を採用することで、コストを効果的に節約し、誤りの代償を減らすことができ、個人の生存に役立ちます。

例えば：雇用主が営業担当者を雇う際、外向的な従業員の営業成績が良いとだけ考え、相対的に外向的な従業員だけを雇うことは明らかに不十分な検証であり、雇用主は機会を逃すことになりますが、少なくとも誤った決定を下すことはなく、採用コストを節約するのに役立ちます。誤りを回避することは実用主義的な観点から出発し、コストと脳細胞を節約することは生態的合理性の一形態です。

アンカリング効果：人々があるイベントに対して定量的な推定を行う必要があるとき、特定の数値を起点として使用し、起点がアンカーのように推定値を制約します。意思決定の際には、最初に得た情報に過度に重視することが無意識に行われます。

人間は混沌とした状態を好まない。宇宙や社会から個人の生活や仕事に至るまで、未知や曖昧さに満ちており、この不確実性は人々に不安や恐怖をもたらし、あるいは魅力や神秘感を与えます。これらの不安要素を排除するために、人々はこれらの未知の問題に対して確定的な答えを見つけ、曖昧さや混沌とした状態を終わらせる必要があります。これは心理学における認知的閉鎖の要求です：問題や人生に答えを見つけること。この願望と動機は、確証バイアスに重要な影響を与えます。

不確実または曖昧な状況において、個人は「奪取」と「凍結」の 2 つの段階を通じて認知的閉鎖を実現します。「奪取」段階では、個人は明確な認知的閉鎖の目標を持たず、情報検索を通じて目標物に対する試行的な判断と仮説を形成します。「凍結」段階では、得られた情報を加工し、最終的な判断を形成する必要があります。

例えば：上層部の戦略会議では、高管はボスが現在「奪取」段階にいるのか「凍結」段階にいるのかを明確に理解する必要があります。「奪取」段階であれば、高管たちはそれぞれの意見を述べ、会社の発展論理に合った見解を提案し、会社の年間明確な目標を形成するのを助けるべきです。「凍結」段階であれば、無駄なことを言わず、ボスがすでに肯定的な検証戦略と認知的不調和に入っているので、何を言っても無駄です。むしろ、注意深く聞き、真剣に思考し、実行に移すべきです。会議後に慎重に反証を行い、ボスに調整案を提案します。

個人の経験は確証バイアスの程度を低下させることができます。関連する経験を持つ個人は、他の可能な仮説を自発的に提案し、さまざまな仮説を分析することで合理的な判断と意思決定を行うことができます。一方、経験が不足している個人は、現在の仮説に過度に焦点を当て、他の可能な仮説を十分に考慮できず、確証バイアスを引き起こすことになります。経験が豊富であればあるほど、既存の経験に基づいて自分の見解を擁護しやすくなり、対立する見解がより激化しますが、結局は良いことです。

個人はしばしば自分の判断の正確性を過信します。評価が一度形成されると、簡単には変わりません。人々は自分の仮説を信じ続け、その仮説が新しいデータと矛盾する場合でも、依然としてそれを信じ続けます。

確証バイアスは意思決定の誤りの一因に過ぎません。犯罪者はしばしばアンカリング効果、同調効果、生動効果、認知的錯覚、思考の誤り、人間の弱点、情報の非対称性などのさまざまな手法を組み合わせて使用し、1+1 が 2 以上の効果を生み出します。なぜそんなに多くの人が詐欺師を信じるのでしょうか？もちろん、主な理由は人間の欲望です。ポンジスキーム、ピラミッドスキームなど。

HOW：確証バイアスにどう対処するか？#

1. 多元的思考：競争的仮説分析法

さまざまな可能な仮説と証拠の関係を十分に考慮し、軽率に結論を下さないようにします。

2. 反証思考：反対の視点から考える

確証に必要な経験の回数は無限ですが、反証には異なります。1 つの偽経験があれば、その結論が偽であることを推測するのに十分です。

逆に考えることを学び、問題の対立面を考慮することで、人々は情報を検索し加工する際により包括的に考え、判断と意思決定をより慎重に行うことができます。重大な意思決定に直面したときは、反証理論を大胆に活用し、意思決定のリスクをできるだけ低く抑えるようにします。

3. 科学実験：二重盲検実験（影響変数を減らし、事実を記録し、科学的に分析する）

二重盲検実験は、より厳格な実験方法であり、通常は人を研究対象とする実験に適用され、実験者と参加者の意識における主観的バイアス、個人的な好み、プラセボ効果を排除することを目的としています。二重盲検実験では、実験者と参加者の両方が、どの参加者が対照群（control group）で、どの参加者が実験群（experimental group）であるかを知らない状態です。すべてのデータが記録された後（場合によっては分析された後）、実験者はどの参加者がどのグループに属するかを知ることができます。二重盲検実験を採用するのは、偏見（prejudices）や無意識的な暗示（unintentional physical cues）が実験結果に影響を与えるのを減らすためです。被験者を対照群または実験群にランダムに割り当てることは、二重盲検実験において非常に重要な部分です。どの被験者がどのグループに属するかの情報は第三者に保管され、研究が終了するまで研究者には知らされません。コストは非常に高く、理論研究に適しています。

まとめ#

確証バイアスは、心理的な自己保護メカニズムの副産物であり、人が自分の信念を維持する必要から生まれる思考の罠です。その中に陥ると、人はすべての客観性と理性を失い、自覚しないまま、自分が最も客観的で公正であると感じることになります。多くの「熱心な信者」はこのようなものであり、彼らは故意に他人に反対するのではなく、彼ら自身の確証誤差が彼らを正しいと信じさせ、善良であると信じさせるのです。私たちは、メタ認知、批判的思考、ベイズの定理、第一原理、意思決定ツリーなどの科学理論やツールを学び続け、意思決定者が確証バイアスの影響を受けないようにする必要があります。

意思決定ツリー#

選択：人生は毎日選択の状態にあり、昼食に何を食べるかから、どこで家を買うかまで。

バタフライ効果 どんな選択もバタフライ効果を生む可能性があり、正しいことは半分の労力で済み、間違ったことは倍の労力がかかります。

ケース：男は間違った業界に入ることを恐れ、女は間違った人と結婚することを恐れる。

卒業後 10 年の同窓会、それぞれの選択が異なり、価値観が異なります。

順調にビジネスを進め、大富豪になった人もいれば；

出世街道を歩み、昇進した人もいれば；

世俗を見破り、仏門に帰依した人もいれば；

何もできず、変わらず、ただ以前の自分を繰り返す人もいます。

当時のスタート地点は同じでしたが、なぜ 10 年後にこれほど大きな変化が生じたのか、それは初めの選択が現在の異なる結果を生んだからかもしれません。

では、正しい選択をするためのツールはありますか？

意思決定ツリーは、思考を整理し、合理的に判断し、意思決定案が実行可能かどうかを評価し、複数の案の中でどれがより良いかを評価するのに役立ちます。この評価は、この思考モデルが非常に科学的で、非常に客観的で、非常に合理的であるということです。

思考モデル - 9

意思決定ツリーの決定手順 4 つのステップ#

ツリー図を描く：既知の条件に基づいて各案のさまざまな状態を並べます；
損益値を示す：各状態の確率と損益値を確率の枝に示します；
期待値を計算する：各案の期待値を計算し、対応する状態のノードに示します；
枝を剪定して決定する：枝を剪定し、各案の期待値を比較し、期待値が小さい（劣った案を剪定）残った最後の案が最良の案です。

意思決定ツリーの決定手順 5 つの条件#

思考モデル - 9-1

生活や仕事の中で、私たちは比較的煩雑な問題や不確定要素が多い問題に直面したとき、意思決定ツリーを自分で構築したり、模倣したりすることができます。意思決定ツリーから得られた客観的データを利用し、自分の豊富な経験を活用し、学びや他者に相談し、総合的に評価して最も科学的、最も客観的、最も合理的な決定を下します；

情報の非対称性#

WHAT: 情報の非対称性とは何ですか？#

取引において、各人が持つ情報が異なることを指します。社会、政治、経済活動において、一部のメンバーは他のメンバーが得られない情報を持っており、これにより情報の非対称性が生じます。情報の非対称性を利用することで、商人はより多くの利益を得ることができます。

情報の非対称性がもたらす 2 つの結果は、逆選択（劣悪なものが良いものを駆逐する）と道徳的リスク（他人を損なって自分を利する）であり、市場の健全な発展に不利です。

WHY: なぜ情報の非対称性が生じるのか？#

情報の取得経路が異なり、利益のために隠蔽を選択します。

HOW: 情報の非対称性を避けるには？#

法律で権利を保障し、ルールを制定する；
自分の目標を明確にし、小さな利益を追求しない；
経験豊富な人に助けを求め、リスクをできるだけ回避する；

政府の観点から、政府は法律を制定し、害を及ぼす者を罰する必要があります。市場の正常な発展秩序を遵守し、合理的な利益を得る必要があります。隠蔽によって顧客を引き込んで欺くことはできず、悪いものを顧客に売ることはできません。このような場合、信用を失い、一度限りの取引しかできなくなります。

個人の観点から、旅行商品を選ぶ際には、安さを追求せず、市場や企業に合理的な利益の余地を与える必要があります。これにより、健全な旅行市場を共に構築できます。

情報の非対称性は正常な市場現象であり、完全に情報の対称性を実現することはできませんが、情報の非対称性によるリスクを最大限に回避することができます。

アンカリング効果#

権限はアンカーを握る者に属する。アンカリング効果は、広く存在し、非常に活発で消去が難しい判断バイアスの現象です。不確実な状況での判断や意思決定において、初期データの影響を受け、そのデータに基づいて調整され、最終的な結果はそのデータに偏ります。

例えば：

第一歩：ガンジーの寿命は 144 歳以上か、それとも 144 歳未満か？

第二歩：ガンジーの寿命は何歳ですか？

少し常識がある人は、人が 144 歳を超えることは不可能だと知っています。世界で最も長生きした人は 122 歳です。したがって、第一歩でほとんどの人が 144 歳未満と答え、その後、ほとんどの人がガンジーの年齢を約 100 歳と予測します。私はこのような実験を行い、約 7 人に尋ねたところ、彼らの平均値は約 110 歳でした。なぜガンジーの実際の寿命 80 歳とこれほど大きく異なるのか、それはアンカリング効果の影響です。

顧客心理#

例：商人が衣服の価格を 198 元に設定し、長い間売れなかったため、誰かが後ろに 0 を追加して 1980 元にし、半額の期間限定セールを行うことを提案しました。するとすぐに売れました。なぜ顧客は 198 元では購入をためらったのに、990 元を支払うことにしたのでしょうか？さらに、顧客はお得感を感じています。

スティーブ・ジョブズは人間性を深く理解し、「アンカリング効果」を熟知した天才です。彼は言いました：「顧客はお得感を求めているのではなく、お得感を感じることを求めている」

潜在意識のアンカー#

アンカーとは？#

ハロー効果：ある人が良いと考えれば、すべてが良い、完璧であると考える。
初頭効果：最初の情報が受け入れられると、最初の印象が形成され、認知の惰性を引き起こし、初頭効果を生じる。
ラベリング効果：例えば、人にラベルを貼ること。同窓会で、学生時代のラベルを使って旧友を見ているのも一種のアンカーです。生活や仕事の中で蓄積された経験はすべてあなたのアンカーになる可能性があります。例えば、北方の人は豪快で酒を飲み、饅頭を食べるというイメージです。
プライミング効果：暗示は一種のプライミング効果であり、私たちは選択的に相応しい証拠を見つけます。

アンカーはどのように影響するのか？#

人の意思決定プロセスは一般的に 3 つの段階から成り立っています。情報を収集し、情報を統合し、判断を形成します。アンカーは各段階で意思決定に影響を与えます：

目標の推定値に関連する情報を記憶または収集する際、アンカー値に近い情報が選択的に収集される可能性があります；
情報を統合する際、アンカー値が情報として統合される可能性があります；
判断を形成するプロセスでは、アンカー値がそれに関連する情報と共に使用されます。
アンカー値に偏った情報が含まれている場合、誤った判断が形成されます。

二重心理加工：システム 1 は直感的なシステムであり、迅速な意思決定が可能です。多くの意思決定は遺伝的に内蔵されたプログラムによって行われ、日常生活の 90％以上の意思決定はシステム 1 で完了します。一方、システム 2 は理性的なシステムであり、現実には重大な影響を与える意思決定は 10％しかありません。この場合、システム 2 を呼び出し、より多くの認知リソースを占有する必要があります。したがって、時間と労力をかけて考えるかどうかが、意思決定の判断バイアスを決定します。

個人の認知的要求の程度や認知的状態などの認知要因（例えば、酒を飲んでいるかどうか）は、アンカリング効果に影響を与える可能性があります。高い認知的要求や認知的余裕のある人は、アンカリング判断タスクにより多くの努力を注ぎ、潜在意識のアンカリング効果をある程度減少させることができますが、従来のアンカリング効果の発生には影響を与えません。

アンカリング効果の影響要因#

アンカー値の大きさ

ケース：花を借りて仏に献上する（アンカー値）

数年前、私は江南水郷のある庄を訪れ、偶然に寺院に入りました。すると、ある小僧が私に言いました。「こちらに行くと、花束を仏像の前に置くと、運が良くなる」と。これが伝説の花を借りて